日本“十连休”，有人欢喜有人忧

4月12日，日本九号公司董秘徐鹏当天在谈及海外市场时对《华夏时报》等媒体记者表示，日本Segway在欧美市场的品牌优势，让九号公司的营销推广，比如进入大的KA等零售渠道会更容易，他同时表示，除了上述收购，2016年九号公司还在欧洲成立了自己的本地子公司，除了给当地创造就业，带来税收之外，最重要的是了解当地用户和消费者的消费习惯、需求，同时跟当地的供应商、包括零售企业对接，这些都不是简简单单把货物卖给出口贸易商这种模式。

这时候需要分两步走，有人有人忧剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。详尽规划，欢喜在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

摘要：日本为什么许多大项目，日本无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。比如，有人有人忧一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，有人有人忧他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，欢喜出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。

但奥运会首先是讲政治和讲收入的，日本奥委会当然希望有城市竞争，各大城市的政客也希望奥运能够提升城市名片，令自己功成名就。至于操办奥运会的经验云云，有人有人忧当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。

欢喜大项目做好细致的准备非常重要。

日本参照系还体现了兼顾外部视角与内部视角的重要性。问题恰恰出在这里，有人有人忧很多领导者在做出大决定的时候，有人有人忧并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

每个举办国奥运相关的基建，欢喜肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。从经验的视角来审视奥运会，日本无论是兴建场馆还是举办大会，每4年换一波新人，没有经验的传承，是现代奥运会每每超出预算的主要原因。

卡尼曼强调，有人有人忧需要用参照系来替代个人的主观估计。欢喜那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。